Tissu économique de la filière
Source : Xerfi – La formation professionnelle privée – mars 2013
Un marché de 12 700 millions d'euros de chiffre d'affaires réalisé en 2010.
Un marché atomisé:
- 55 300 acteurs sur le marché de la formation professionnelle
- pour 70% des acteurs la prestation de formation ne constitue pas leur activité principale (ils réalisent 40% du CA total)
- A titre d'exemple, l'acteur majeur du marché, Cegos, ne représente que 3% du CA du secteur.
Parmi les acteurs dont la formation est l'activité principale:
- 28 % sont des organismes publics et réalisent 5% du CA
- A l'inverse les formateurs individuels représentent 5% des organismes mais réalisent 31% du CA
Répartition géographique des acteurs
- L'Ile de France représente à elle-seule plus du quart des effectifs salariés de la formation professionnelle.
- Les quatre principales régions - Ile de France, Rhône-Alpes, PACA et Nord-Pas-De-Calais - représentent à elles quatre plus de la moitié des effectifs (52%)
Xerfi explique cette prééminence de L'Ile de France ainsi : "Elle abrite 24% des salariés du pays et surtout 38% des cadres. Or les entreprises françaises forment davantage leurs salariés les plus qualifiés."
Modèle économique des acteurs de la formation privée
La croissance du chiffre d'affaires des organismes de formation est au ralenti. Elle n'a pas dépassé 1% en 2012
En période de crise, les organismes de formation cherchent à alléger leur structure de coûts. Or leur structure de coût est cmposée à 41% de frais de personnel. Ainsi les organismes de formation:
- ont de plus en plus recours à la sous-traitance en ce qui concerne les intervenants-formateurs
- développent leurs offres de blended learning et de e-learning qui elles contribuent à diminuer le poids des frais de personnel dans la structure de coûts.
De plus le développement d'outils de e-learning et de blended learning constitue un investissement alors que la formation présentielle est en partie dépense pure.
- Le poids des autres achats et charges externes (AACE) s'accroit de 5 points en 7 ans du fait de la tendance à avoir recours à des prestataires externes.
- Le poids des frais de personnel suit la tendance inverse (- 5 points en 7 ans). Evidemment les deux sont corrélés, puisque le recours aux prestataires exterieurs permet d'alléger ses frais de personnel interne. Xerfi note toutefois que 41% semble être le niveau plancher des frais de personnel.
Les organismes de formation professionnelle ressentent les effets de la crise : un EBE dégradé de 2,6 pts et une rentabilité nette sur fonds propres dégradée de 5 points. En effet :
- la croissance de la demande est ralentie (les entreprises sont plus frileuses dans leur achat de formation),
- la concurrence s'intensifie (croissance du nombre d'opérateurs),
- les clients sont plus vigilants sur leurs achats et font pression sur les prix.
Les acteurs de l’offre de la formation privée, modèles économiques et enjeux
sources : Les organismes de formation privés - Stratégies et mutations à l’horizon 2015 - PRECEPTA Consult - 2009 et Xerfi - Formation professionnelle - Janvier 2012
les généralistes
15% du CA
| Offre | Offre profonde et large : - formations multithématiques, - pluralité de modes d’intervention : intra, inter, e-learning/ à distance |
| Objectifs | Capter la clientèle des grands comptes et couvrir l’ensemble des besoins du marché |
| Stratégie | Atteindre une taille critique nationale voire internationale et mailler l’ensemble du territoire par croissance interne ou externe |
| Enjeux | - investir dans l’e-learning ce qui réclame d’importants moyens financiers - se diversifier sur les métiers connexes à la formation (outsourcing de formation, édition) |
les multispécialistes ou yield formateurs
6% du CA
| Offre | - 3/4 thématiques différentes, - stages inter-entreprises de courte durée - adaptent en permanence leur offre à l’actualité |
| Objectifs | Bâtir une offre riche et pertinente autour d’une marque forte. Ces acteurs sont parfois rattachés à des groupes de presse et d’édition qui, à travers eux, veulent valoriser leurs bases de données clients, leur connaissance aiguë des affaires et la puissance de leur marque. |
| Stratégie | - Recours systématique à des intervenants extérieurs (quasiment aucune "production") - Savoir-faire essentiellement marketing (marketing éditorial et opérationnel). - Offre bâtie sur l'actualité |
| Enjeux | Ces acteurs sont très exposés aux conséquences de la crise économique. L'enjeu est de variabiliser leur structure de coûts, afin de faire face à la grande incertitude qui caractérise leur activité. |
Exemples:
Orsys, Global Knowledge, Comundi
les formateurs-conseils
5% du CA
| Offre | - prédominance de missions intra-entreprises (modèle proche du conseil en entreprise) - ventes d’expertise et de formateurs-experts (salariés de l’entreprise) - positionnement haut de gamme |
| Objectifs | Maintenir un écart qualitatif important par rapport à l’offre de référence |
| Stratégie | - Politique de différenciation par le haut (employer des formateurs de haut niveau) - Fort degré d’intégration de la production (formateurs salariés); niveau élevé d’expertise dans leur domaine de spécialité - Modèle proche du conseil en entreprise |
| Enjeux | Devenir les partenaires formateurs experts incontournables des entreprises |
Exemples:
Krauthammer, Mercuri, IFG Langues, StratX
les spécialistes
44% du CA
| Offre | Spécialisation thématique (thématique donnée ou fonction de l’entreprise) ou spécialisation sectorielle (bureautique, langues, RH, sécurité…) |
Exemples:
IFP Training, Orsys, CNPP Entreprise
les formateurs sociaux
8% du CA
| Offre | Principalement destinée aux demandeurs d’emploi et les publics en difficulté d’insertion |
| Objectifs | Proche du service public – travail en relation avec les organismes publics |
| Stratégie | Gestion des commandes publiques |
| Enjeux | Peu d’enjeux de croissance et de rentabilité (souvent des filiales d’organismes associatifs) |
Exemples:
Infrep, Afec, ID Formation
les organismes-écoles ou certificateurs
12% du CA
| Offre | - Positionnement axé sur les formations longues certifiantes ou diplômantes (MBA, master) - Tout de même offre riche en formations courtes intra ou inter-entreprises |
| Objectifs | Crédibiliser l'offre |
| Stratégie | - Soutenir une politique intensive de marque (souvent sous-tendue par une logique d’excellence), soutenue par la notoriété de la maison-mère - Ciblage: avant tout une population de cadres, voire de cadres-dirigeants |
| Enjeux | - Peu exposés aux effets conjoncturels, - Marge de manoeuvre tarifaire plus importante que la moyenne des organismes de formation |
les formateurs à distance
11% du CA
| Offre | Par correspondance et e-learning |
| Objectifs | Evangéliser le marché et prendre le leadership sur leur segment particulier |
| Stratégie | Domination par les coûts |
| Enjeux | Pérenniser un modèle économique radicalement différent de celui des organismes de formation traditionnels : importants investissements initiaux et logique d'économies d’échelle |